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目標管理、コンピテンシー、トレーニングで実行を

私たち、ヒューマンマネージコンサルティング株式会社では、「短期及び中期経営計画」の策定を行うとともに、その経営計画を具現化するための「事業・組織戦略」の策定、「組織課題」の抽出、及び、実行のための「組織の活性化策」、「人材開発・育成」等の具体化策、組織計画の立案をコンサルティングや研修トレーナーとして支援しております。

この記事では、時間や手間、コスト、経営者の思いや魂を注ぎ込んで作成した「経営計画(特に、中期経営計画は、その作成にあたっての思いの程は凄い)」、しかし、その経営計画を作ってから起こりやすい経営計画を作って、それからどうするか?という一般的によくある現象について考えてみたいと思います。

経営計画を見せるだけでは勿論、説明するだけでは、何もはじまらない!

~計画を実行するための“手法”に取り組むことが必要~

経営計画とは、「ある期間※(長期:10年程度、中期:3~5年、短期・単年:1年)の将来に向けて、企業が、経営ビジョン、全社戦略、全社組織・人員などについての財務及び課題・施策の目標値を設定し、それを実現するためのプロセスと経営資源の配分と活用のしかたを示した企業の総合的な計画」のことです。 ※その期間の設定のしかたで、長期経営計画、中期経営計画、短期経営計画と称される。 (各種経営に関する文献等を参考に当方が要約)

経営計画作成のねらいは、大きくは、次の2つの点であり、
◯将来の「あるべき姿」に向けた戦略・課題・施策の明確化と実行計画の策定
◯将来の経営に必要な経営資源の配分
時間や手間、コスト、経営者の思いや魂を注ぎ込んで作成し、ましてやコンサルティング会社とともに作成した経営計画であれば、これら2つの点は十分に満たされ、「これで絶対に間違え無し」とまでは言えないまでも(全ては推論からの仮説であり、「これで絶対に間違え無し」ということ自体はあり得ないですが)、少なくとも、論理的に矛盾なく導かれた『最適な経営計画(書)』が完成しているはずです。

「計画作り」という目的は達成ました。「計画作り」=目的という言い方自体が良くないのかもしれませんが、実は真の問題はここからです。
私たち、ヒューマンマネージコンサルティング株式会社の経験を基に申し上げると、全員が全員と言うわけではありませんが、大凡、大抵にして、『社員は、“経営計画に無関心”であるか、“経営計画を絵に描いた餅と感じている”かのどちらかの場合が多い』と言えるのではないでしょうか。管理職以外の社員は、その大半が、管理職以上でも、その一部がそうであると感じることはないでしょうか。

経営計画の完成と共に、「説明会」が実施されます。一般的に多いのは、役員から各部門長への説明会、各部門長から各グループなどの組織のマネージャーへの説明会、更に、社員への説明会と順に展開する方法ですが、これはこれで勿論、大切なのですが、正確に言えば、すべきは『説明会』ではなく、『キックオフ=計画への動機付けの会(やや粗い言葉で言えば“決起会”』でなくてはなりません。

役員から各部門長への説明する段階で、既に単なる「説明会」になってしまっている場合もあれば、各部門長から各グループなどの組織のマネージャーへ、更に、社員へと順に展開するにつれて、徐々に単なる「説明会」になる場合もあるでしょうし、管理職、マネージャーによって、「決起会」をする方と単なる「説明会」をする方とに分かれることもあるでしょう。

経営計画の具体的な実行をはじめる!

~目標管理、コンピテンシー、トレーニング(研修、ワークショップ)は三種の神器~

◆経営計画実行のための「目標管理」

最も効果的で効率的な方法が「目標管理(中長期の経営計画であれば、長期のマイルストーンとしての目標設定と管理)」です。『経営・事業目標・計画⇒KPI⇒目標管理』 という基軸によって、マネジメントし、経営計画の実行・実現を図ることができれば最善です。

しかし、これには壁があり、その最も大きなものが、(結構、単純ですが深刻な話で)「経営目標・計画の決定やそれに整合するKPIの抽出、組織毎への目標設定が遅く、期初の社員への目標設定に間に合わない、つまり、経営計画とは、強く緻密に連動しない目標で社員が動いている」という実態です。

この実態に対して、どのようにすれば良いかのアドバイスを求められた経験がありますが、その時の当方の答えは、「早くしてください」というものでした。「いやいや、それではアドバイスになっていない」というご指摘も受けたので、具体策として、次の提言をしました。

◯(3月決算、4月期初の会社であれば)4月になってからはじめて社員に経営計画を告知するというスケジューリングをしない(期初に告知をするスケジューリングではなく、期初の数か月前に経営計画を社員に告知するスケジューリングをする)。
◯経営計画を策定するための「情報収集」が遅い原因を解消する。早期に月次決算をする体制づくり、システム化など。
◯確定値にこだわり過ぎず、速報値での意思決定を優先する(速報値と確定値で、次年度の経営計画が全く正反対の内容になる可能性は相当に低い)。

◆経営計画実行のための「コンピテンシー」

そもそもの素朴な疑問としてですが、一旦定めたコンピテンシー(「行動要件」等の名称で呼ばれることがある)を変えても良いのかという議論になったことがあります。結論は、『コンピテンシーの項目(カテゴリー)によって、変えても良いコンピテンシーと変えてはいけないコンピテンシーがあり、変えても良いコンピテンシーについては、中期経営計画の策定に合わせて修正を検討しても良い。むしろ、経営・事業環境の変化に応じて、修正すべき』というものです。

では、「変えても良いコンピテンシーの項目(カテゴリー)とは、どのコンピテンシーなのか?」、「何を踏まえて、どのように修正するのか?」についてですが・・・・・、

ここからの続きは、この特集記事のバージョン2に追記して参ります。

ヒューマンマネージコンサルティング株式会社 眞下(ましも) www.hm-consul.co.jp

 


 

 

 

 


新入社員研修フォロー

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人材総合コンサルタント 研修トレーナー
眞下 仁(ましも ひとし)
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考察!今年の新入社員の特徴「ロボット掃除機型」は本当か?

「ロボット掃除機型」・・・一見どれも均一的で区別がつきにくいが、部屋の隅々まで効率的に動き回り家事など時間の短縮に役立つ(就職活動期間が2か月短縮されたなかで、効率よく会社訪問をすることが求められた)。しかし段差(プレッシャー)に弱く、たまに行方不明になったり、裏返しになってもがき続けたりすることもある。能力を発揮させるには環境整備(職場のフォローや丁寧な育成)が必要。~公益財団法人日本生産性本部「職業のあり方研究会」より

毎年、日本生産性本部さんが、その年の新入社員の特性を研究し、発表しています(※)。その発表によれば今年の新卒新入社員は「ロボット掃除機型」とのこと。特徴をうまくまとめたものと感心しつつも、新入社員本人達からは納得できない声や怒りもあがりそうである。

今年、私は新卒新入社員研修のトレーナーとして、2社ほど担当させていただきました。新卒新入社員研修は時期限定のため、所謂「売れっ子講師」でも何十社も担当することは不可能なのです。新入社員研修は「社会人基礎教育」という分野に該当しますが、その領域だけの専門でない私が、新入社員研修を2社担当できたのは結構幸運なことで、この経験を通じて、決して一言では表現しきれない今年の新卒新入社員の特徴、真の姿が見えてきました。そして、その良さを活かし、伸ばし、弱みを克服し、本当に活躍のできる社会人、その会社の人材(人財)となる直近のプランも見え始めました。

今回以降の特集では、見えてきた新入社員の特徴、そして、新入社員研修以降に取り組むべき人材育成のありかた、計画といった新入社員研修フォーローについて、今後紹介して参ります。

※公益財団法人日本生産性本部 「職業のあり方研究会」:座長 ライズコーポレーション株式会社 代表取締役 岩間 夏樹氏。学識経験者などで構成され、多くの企業、学校等の就職、採用関係者の協力を得ながら、その年に新卒入社者の特徴や就職、採用環境の動向などについて調査研究を行っている。~公益財団法人日本生産性本部 公開紹介資料より

 

ロボット掃除機「ルンバ」(アイロボット社 ホームページより http://www.irobot-jp.com/roomba/index.html )

 

 

 

 

 

 

 

 

日本綱渡り時代の人事

ヒューマンマネージコンサルティング株式会社
人材総合コンサルタント 研修トレーナー
眞下 仁(ましも ひとし)
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新年、あけましておめでとうございます。

皆様、お正月はどのように過ごされましたでしょうか。一年の計を元旦に考え、半期・四半期の計を期初に考え、3年・5年の計を中期経営計画で考えとマネジメントサイクルが基本のビジネスの世界では、計を考えることが頻繁ですが、それでもある区切りで次を考えると気持ちが新鮮になるなるもので、マネジメントサイクルなどと言う堅苦しい言葉でなくとも、段階毎に次を考える、そういう習慣の繰り返しはいろいろな意味で良いことなのかもしれません。

さて、昨年も社会にはさまざまな出来事があり、また、さまざまなトレンドが生じました。年末近くに政権交代があり、じわりじわりと平均株価が上昇し、円安になる傾向も見られました(「傾向」と言うには、時期尚早かもしれませんが)。しかし、それでも、日本社会には課題が山積みで、決して今の日本の景気・経済、産業、株式、為替、金利、財政、雇用等々を楽観視できる方は、先ずおられないことでしょう。私も全く同感、今も今後も、日本には不安材料ばかりです。

しかし、日本は地に落ちていない。むしろ、取り組み方次第では、日本は活力を取り戻し、私たちがあたらしい原動力を創り出し、日本を持続的な成長に軌道化することも出来なくはないとも思っています。とは言え、まだまだ、進むべき道筋が明確でない、探りながらの「綱渡り」であることは確かです。

この日本の現状、今を『日本綱渡り時代』と称したいと思います。

『日本綱渡り時代』がある程度、続くのはやむを得ないかもしれません。何せ日本には、マスコミの言葉を借りれば「失われた〇〇年」を断続的に経験してしまったのですから。バブル経済の後、リーマンショックの後・・・。

私たち、ヒューマンマネージコンサルティングでは、コンサルティング業、研修業を営む以上、この「日本綱渡り時代」の中で、企業人事、人材・能力開発はどうあるべきかを考えなくてはなりません(というか必須、当然のことですが)。

ということで、数回の特集を通じて、企業人事、人材・能力開発の一般的なトレンドを紹介しつつ、また更に今後どうあるべきかを提言して行きたいと思います。具体的には、

  1. 人事制度(評価、賃金・報酬)
  2. 企業研修
  3. コンピテンシー
  4. 組織活性化策
  5. 採用

などのテーマに分け、今年、順次、紹介してまいります。

 

SWOT分析の秋

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ヒューマンマネージコンサルティング株式会社

代表取締役 眞下仁(ましもひとし)

 

◆10月、みなさんはどのようなスタートを迎えましたか・・・

9月を過ぎて10月へ、3月年度末の会社さんは、上期を終え、下期に突入しました。この記事を書いている、まさに10月はじめ、下期の新たな目標・コミットに向け新計画を上司・部下で面談して共有、気持ち新たに次の半期をスタートされた方も多いのではないでしょうか。

◆「SWOT分析の秋」です

※ SWOT分析(SWOT analysis)とは、自社や自事業、商品やサービスについて、内部環境(社内)の「強み (Strengths)」、「弱み (Weaknesses)」と外部環境の「機会 (Opportunities)」、「脅威 (Threats)」 を整理し、新たな新事業、拡販策、若しくは今後の課題の抽出等を検討するツールの一つ。もともとは1960年代から70年代にスタンフォード大学で、アルバート・ハンフリー氏により構築された。

さて、10月の特集のテーマは「SWOT分析」です。このSWOT分析、「どーも上手く使いこなせない」という声と共にその利用を遠ざける傾向も見られましたが、

実は最近、「SWOT分析をディスカッションのツール」として活用する事例が見られるようになしました。それも役員や戦略室といった、戦略、マーケティングを専任とする方ではなく、『全社員がSWOT分析のディスカッション』をするというものです。

その目的は、

(1)現状に甘んじない認識を全社員が持つ:今売っている商品・サービスの社会的価値、ニーズが低くなってゆく、そして、何れはキャッシュにならなくなる。つまり「今日を繰り返せば、目の前の仕事をこなしていれば、会社や自分の仕事は存続できる」という感覚があると、やはり会社の発展は望めず、その認識の打破をします(具体的には、PLC:プロダクトライフサイクルの現段階を認識することによりその気づきを促します)。

(2)集合知を活用したビジネスチャンスの発見:特定の専任部署だけではなく、やはり考える人の数が多ければ多いほど、新しいビジネスチャンスが発見しやすくなるものです。その最大人数=全社の社員全員でSWOT分析を用いて、ビジネスチャンスを探して行きます。

(3)クロスファンクションによるSWOTの感覚の違いの理解:顕著に出るのが、部署毎や個々人毎が認識する「自社、事業・商品などの S:強み W:弱み O:機会 T:脅威」の認識が異なり、結果、重点課題の選択の感覚が部門毎、個人毎で異なっていると言うことも少なくないのです。

(4)全社員が次代・時代を拓く、考えるためのノウハウを身に付ける:これはどちらかというと学習の要素になりますが、先の読めない、解に辿り着きにくい時代やテーマであっても、ある思考方法を通じて、何とか答えを求めて行こうとする意欲、ノウハウを身に付けます。

とういうもので、一言で言えば、「組織の戦略構築、個々人のスキルの伸長」と言う両面を効率的に求めるいうことになります。

 

引き続き、その具体的な進め方など、そして、「なぜ、SWOT分析が秋なのか」については、随時、このサイトでご紹介して参ります。

「SWOT分析によるワークショップ」にご興味の企業様は、https://www.hm-consul.co.jp/contact/ の「お問い合わせ」に『SWOT分析』と記載し、ご送信下さい。

「明るい」=「業績の良い」会社の特徴(予告)

当社は、コンサルティングや研修などで、年間、100コース以上を担当させていただいておりますが、最近、我ながら、経験の積み重ねが理由かどうか、気付かないままに身に付いたのかわかりませんが、『訪問先の会社の社員、3人程度の方の様子』に1分程度接すると、これまでのその会社の業績動向は基より、当面しばらくのその会社の業績動向が、何となくよめるようになりました。

論理的に「わかる」と言うよりは、むしろ、経験則的なものでです。とは言え、私たちのビジネスは、その暗黙を紐解いてこその商売、曖昧なことも論理的に説明できなくてはなりません。

ということで、『11月の特集』は、「明るい」=「業績良い」会社の特徴についてで、「明るいの定義」、「明るい職場のための全社的な取り組み」、「明るさと業績の関係」などをテーマにします。

~11月初旬に掲載を開始します~

真夏の組織変革

会社、組織にとって、「8月」とはどのような月なのでしょうか?

多くの会社さんは、3月が決算月、6月は四半期の締め、9月は半期の締め、12月は年末・・・と、これらの月はPDCAサイクルの一巡の月で、何となく自然に身が引き締まるのですが、大局的なのが、5月と8月!5月はゴールデンウェーク、8月は夏休みという時節柄、連休や休暇の雰囲気、そして社会全体の雰囲気とも合い絡まって、どうも身が締まらないものです。しかも、この猛暑と重なればなお更。

8月決算の会社さんを存じておりますが、5月に第3四半期の締め、8月に本決算とされている会社さんは、社会がダラけそうな時期に、一歩抜き出たモチベーションとアクションを産む、良いサイクルを持つ会社さんだと思います。

まあ、そうは言いつつも、ダラけ体質に対策するために決算月を変えるのも、またオーバーなことえもあり(勿論、そういう対策があっても良いと思いますが)、ここでは、あらためて、また冷静に8月というこの時期のあり方を考えてみたいと思います。

8月とは?

数日間の企業研修には向くような、向かないような月・・・分散型の夏季休暇が広がりつつあるので、一概には言えませんが、やはりこの月に企業研修を組むことは、難しいと言えます。むしろ、8月中にある程度夏季休暇を社員がとってしまわないと、9月以降の組織の一体感がなかなかうまれないかもしれません。熱意ある社員の方には通信教育やEラーニングを通じて、自己啓発に充てる方もいらっしゃるかもしれませんが、会社側から強制して全員と言うのも社員の夏のひとときを、落ち着かなくさせてしまうものです。

9月までのおさらいの月、10月からの構想の月・・・『過去と今後のイメージングの月と言えるかと思います。具体的ではなく、抽象的なイメージを持つための良い時期ではないでしょうか。特に、具体的な定量的な評価は翌月に譲り、定量的な計画作りは翌々月に譲るとして、8月は『具体的でなく、イメージで考えることに徹する』と良いのではないでしょうか。実は、私の経験からですが、多くの企業では具体化を急ぐため(激変の経営環境に応じるため、そのスピードはやむを得ないのですが)、多くの社員が「俯瞰」する時間的な余裕を失い、そもそもそうすることの必要性を忘れて行くケースが多いものです。延いてはその結果、将来的な戦略を作る発想力や今を変える創造力を、社員から奪ってしまっているのです。

会社にはビジョンがあるのが当たり前!

では各組織(組織のリーダー)にビジョンはありますか?

経営や事業環境の変化に、自社、自事業が応じられなくなる状態、つまり環境とのズレが生じた状態に修正を促す、良い方向に変化を促すこと、これが所謂『企業変革』に該当します。どのような環境変化にあっても、絶えず向かうべき方向性を持ち、軌道修正する。そのためにビジョンがあります。よって、企業変革にはビジョンは必須となります。このビジョンの存在は、経営レベルでは当然のこととされていますが(全社ビジョンを有していない、提唱していない会社は皆無なはず)、実は、これが、もう1階層、2階層と組織の階層が降りて行くと、その組織にビジョンが無いと言うことも少なくないのです。

事実、部長さんや課長さんに「あなたの組織のビジョンは何ですか?」と聴くと、「考えたことがない」、「そうですね・・・」とその場で考え始めるケースが多いものです。

企業変革の起点は、各組織のリーダークラスがビジョンを持つこと、これをはじめとして各組織が属する事業環境とのズレに継続的に修正を掛けることができるかどうかの違いを産むことになります。

「真夏の組織改革」の進め方

 組織改革の要素は、大きく3つあります。

  1. 組織ビジョンの構築
  2. 頻度高いコミュニケーション(明確な目的のあるミーティング、ダイアローグ)
  3. リーダーによるコミュニケーション(ミーティング)の促進(リーダーのその促進のためのスキル習得を含む)

です。

真夏の組織改革では、1.を徹底します。特に8月に徹底します。勿論、単なる思い付きのビジョンではなく、求める組織の将来像からの逆算に基づくものです。要するに、熱い自らの思い・情熱からも、そして将来予測を踏まえた冷静さと論理性からも導かれたビジョンです。

それを考えるための『白紙の、しかも大雑把な枠だけのワークシート』を各組織のリーダークラスに配り、イメージを作ってもらいます。これが8月の取り組みになります。

その後の進め方については、次号以降にて・・・

〇価値創造プロジェクト、続々実行中━━━━━━━━━━━━━〇
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