:目標管理、コンピテンシー、トレーニングで実行を

私たち、ヒューマンマネージコンサルティング株式会社では、「短期及び中期経営計画」の策定を行うとともに、その経営計画を具現化するための「事業・組織戦略」の策定、「組織課題」の抽出、及び、実行のための「組織の活性化策」、「人材開発・育成」等の具体化策、組織計画の立案をコンサルティングや研修トレーナーとして支援しております。

この記事では、時間や手間、コスト、経営者の思いや魂を注ぎ込んで作成した「経営計画(特に、中期経営計画は、その作成にあたっての思いの程は凄い)」、しかし、その経営計画を作ってから起こりやすい経営計画を作って、それからどうするか?という一般的によくある現象について考えてみたいと思います。

経営計画を見せるだけでは勿論、説明するだけでは、何もはじまらない!

~計画を実行するための“手法”に取り組むことが必要~

経営計画とは、「ある期間※(長期:10年程度、中期:3~5年、短期・単年:1年)の将来に向けて、企業が、経営ビジョン、全社戦略、全社組織・人員などについての財務及び課題・施策の目標値を設定し、それを実現するためのプロセスと経営資源の配分と活用のしかたを示した企業の総合的な計画」のことです。 ※その期間の設定のしかたで、長期経営計画、中期経営計画、短期経営計画と称される。 (各種経営に関する文献等を参考に当方が要約)

経営計画作成のねらいは、大きくは、次の2つの点であり、
◯将来の「あるべき姿」に向けた戦略・課題・施策の明確化と実行計画の策定
◯将来の経営に必要な経営資源の配分
時間や手間、コスト、経営者の思いや魂を注ぎ込んで作成し、ましてやコンサルティング会社とともに作成した経営計画であれば、これら2つの点は十分に満たされ、「これで絶対に間違え無し」とまでは言えないまでも(全ては推論からの仮説であり、「これで絶対に間違え無し」ということ自体はあり得ないですが)、少なくとも、論理的に矛盾なく導かれた『最適な経営計画(書)』が完成しているはずです。

「計画作り」という目的は達成ました。「計画作り」=目的という言い方自体が良くないのかもしれませんが、実は真の問題はここからです。
私たち、ヒューマンマネージコンサルティング株式会社の経験を基に申し上げると、全員が全員と言うわけではありませんが、大凡、大抵にして、『社員は、“経営計画に無関心”であるか、“経営計画を絵に描いた餅と感じている”かのどちらかの場合が多い』と言えるのではないでしょうか。管理職以外の社員は、その大半が、管理職以上でも、その一部がそうであると感じることはないでしょうか。

経営計画の完成と共に、「説明会」が実施されます。一般的に多いのは、役員から各部門長への説明会、各部門長から各グループなどの組織のマネージャーへの説明会、更に、社員への説明会と順に展開する方法ですが、これはこれで勿論、大切なのですが、正確に言えば、すべきは『説明会』ではなく、『キックオフ=計画への動機付けの会(やや粗い言葉で言えば“決起会”』でなくてはなりません。

役員から各部門長への説明する段階で、既に単なる「説明会」になってしまっている場合もあれば、各部門長から各グループなどの組織のマネージャーへ、更に、社員へと順に展開するにつれて、徐々に単なる「説明会」になる場合もあるでしょうし、管理職、マネージャーによって、「決起会」をする方と単なる「説明会」をする方とに分かれることもあるでしょう。

経営計画の具体的な実行をはじめる!

~目標管理、コンピテンシー、トレーニング(研修、ワークショップ)は三種の神器~

◆経営計画実行のための「目標管理」

最も効果的で効率的な方法が「目標管理(中長期の経営計画であれば、長期のマイルストーンとしての目標設定と管理)」です。『経営・事業目標・計画⇒KPI⇒目標管理』 という基軸によって、マネジメントし、経営計画の実行・実現を図ることができれば最善です。

しかし、これには壁があり、その最も大きなものが、(結構、単純ですが深刻な話で)「経営目標・計画の決定やそれに整合するKPIの抽出、組織毎への目標設定が遅く、期初の社員への目標設定に間に合わない、つまり、経営計画とは、強く緻密に連動しない目標で社員が動いている」という実態です。

この実態に対して、どのようにすれば良いかのアドバイスを求められた経験がありますが、その時の当方の答えは、「早くしてください」というものでした。「いやいや、それではアドバイスになっていない」というご指摘も受けたので、具体策として、次の提言をしました。

◯(3月決算、4月期初の会社であれば)4月になってからはじめて社員に経営計画を告知するというスケジューリングをしない(期初に告知をするスケジューリングではなく、期初の数か月前に経営計画を社員に告知するスケジューリングをする)。
◯経営計画を策定するための「情報収集」が遅い原因を解消する。早期に月次決算をする体制づくり、システム化など。
◯確定値にこだわり過ぎず、速報値での意思決定を優先する(速報値と確定値で、次年度の経営計画が全く正反対の内容になる可能性は相当に低い)。

◆経営計画実行のための「コンピテンシー」

そもそもの素朴な疑問としてですが、一旦定めたコンピテンシー(「行動要件」等の名称で呼ばれることがある)を変えても良いのかという議論になったことがあります。結論は、『コンピテンシーの項目(カテゴリー)によって、変えても良いコンピテンシーと変えてはいけないコンピテンシーがあり、変えても良いコンピテンシーについては、中期経営計画の策定に合わせて修正を検討しても良い。むしろ、経営・事業環境の変化に応じて、修正すべき』というものです。

では、「変えても良いコンピテンシーの項目(カテゴリー)とは、どのコンピテンシーなのか?」、「何を踏まえて、どのように修正するのか?」についてですが・・・・・、

ここからの続きは、この特集記事のバージョン2に追記して参ります。

ヒューマンマネージコンサルティング株式会社 眞下(ましも) www.hm-consul.co.jp

 


 

 

 

 


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